Financiële prikkel voor hulpverleners

In mijn vorige column gaf ik aan dat de hulpverlening in dit land zeer slecht functioneert en de hulpverleners en hun managers daarom gebaat zouden zijn bij financiële ‘prikkels’ om hun werk wel naar behoren te doen. In deze column ga ik daar verder op in.

Eerst even terug naar waar het over ging: door enerzijds de bezuinigingen en ander-zijds de graaizucht onder de managers worden cliënten tegenwoordig niet meer snel en goed geholpen maar jarenlang aan het lijntje gehouden om maar zolang mogelijk zoveel mogelijk geld op te leveren. Dat dit schadelijk is voor zowel de cliënt als voor de samenleving (de hulpverlening wordt immers betaald uit uw en mijn belastingcenten) mogelijke duidelijk zijn.

Bij ministers van Sociale Zaken & Werkgelegenheid (of Asociale Zaken & Werkloos-heid, zo u wilt) heerst al bijna sinds de invoering van het stelsel sociale zekerheid de overtuiging dat wie thuis zit met een uitkering gewoon te lui is om te werken, en dus maar middels het snijden in zijn uitkering ‘geprikkeld’ moet worden om aan het werk te gaan. Eenzelfde aanpak zou de hulpverlening aanzienlijk verbeteren.

De aanpak

Hulpverleners

Die verbetering kan bereikt worden door het salaris van de hulpverlener te splitsen: een vast deel ter hoogte van 50% van het wettelijk minimumloon (het bijstandsniveau voor een alleenstaande zonder kinderen) en een variabel deel bestaande uit een vast bedrag per dossier per maand. Gaan we er van uit dat 20 dossiers wel zo’n beetje de maximale caseload is wanneer een hulpverlener voltijds werkt, dan is een bedrag van € 15,00 netto per dossier realistisch voor een beginnende hulpverlener.

Een beginnende en optimaal functionerende hulpverlener met een baan van 40 uur per week gaat dan ongeveer het wettelijk minimumloon verdienen. Per dienstjaar kan het bedrag per dossier dan met een paar procent verhoogd worden.

Maandelijks dient de cliënt dan aan te geven of naar zijn mening de hulpverlener in kwestie zijn werk wel of niet goed gedaan heeft en derhalve recht heeft op die € 15,00 voor die specifieke cliënt. Is de cliënt tevreden dan krijgt de hulpverlener dat bedrag die maand wel betaald, is de cliënt niet tevreden dan krijgt de hulpverlener dat bedrag die maand niet betaald.

De hulpverlener wordt daarmee dus geprikkeld de cliënt zo goed mogelijk te helpen in plaats van ‘m (uit financiële motieven) jarenlang aan het lijntje te houden.

Managers

Maar wat te doen met de managementsalarissen? Managers hebben immers geen cliënten. Dat kan opgelost worden door het maandsalaris van de manager afhankelijk te maken van de maandsalarissen van de medewerkers welke hij aanstuurt. Krijgen zijn medewerkers in een specifieke maand gemiddeld 60% uitbetaald van wat ze maxi-maal betaald zouden kunnen krijgen, dan krijgt hun manager ook maar 60% van z’n salaris uitbetaald. Bonussen moeten dan afgeschaft worden om te voorkomen dat die misbruikt worden om de managers te compenseren voor hun gemiste inkomsten.

De voordelen

De voordelen van deze aanpak zijn duidelijk: wie als hulpverlener goed functioneert krijgt meer betaald dan z’n collega die niet goed functioneert, en managers krijgen beter betaald naarmate hun medewerkers ook beter functioneren.

De hulpverleners worden op deze wijze geprikkeld hun werk zo goed mogelijk te doen en hun cliënten zo goed, snel en efficiënt mogelijk te helpen, en hun managers worden op deze wijze geprikkeld er voor te zorgen dat hun medewerkers zo optimaal mogelijk functioneren. Uiteindelijk leidt dit tot een betere en efficiëntere hulpverlening.

Daarnaast is het een uitstekend middel voor het management om vrij snel te kunnen zien wie niet naar behoren functioneert. Na enige tijd zal duidelijk worden hoe mede-werkers gemiddeld presteren, zit een medewerker consequent zeer ver boven of onder dat gemiddelde dan is dat reden voor nader onderzoek.

Een consequent slecht presterende hulpverlener valt dan als zijnde incompetent door de mand en dient ontslagen te worden. Bij een uitzonderlijk goed functionerende hulpverlener heeft de organisatie dan of te maken met een uitzonderlijk getalenteerde en gemotiveerde medewerker, of met een medewerker welke zijn cliënten onder druk zet om hem een goede beoordeling te geven. Zo’n exemplaar dient eveneens ontslagen te worden.

De nadelen

De mogelijke nadelen zijn beperkt. Het klinkt als een hoop extra administratie, in de praktijk hoeft echter per cliënt maar één keer per maand gevraagd te worden: “Was u afgelopen maand tevreden over uw hulpverlener?”. Een simpele Ja/Nee vraag dus. Maak van die enkele, eenvoudige vraag een aparte module in uw softwarepakket voor salarisadministratie, laat de cliënt die vraag beantwoorden door het juiste antwoord aan te klikken, en dan kan de rest geheel geautomatiseerd doorgerekend worden.

Er zullen altijd cliënten zijn welke zich dan kritisch zullen opstellen, en onvermijdelijk zullen er dan ook hulpverleners zijn die daarom hun cliënten onder druk gaan zetten (iets waar men met name in de jeugdzorg uitzonderlijk bedreven in is). Teneinde dit zoveel mogelijk tegen te gaan dient het registratiesysteem dan ook dusdanig opgezet te worden dat wel wordt bijgehouden welke cliënten wel of nog geen antwoord gegeven hebben (geen antwoord = geen salaris), maar dient niet inzichtelijk te zijn welk oordeel een specifieke cliënt gegeven heeft.

Dit soort uitwassen zullen er altijd wel zijn, ze zijn er nu ook volop, met dit systeem kan het echter wel aanzienlijk teruggedrongen worden.

Uitnodiging

Het bovenstaande geeft de grove lijnen weer van het systeem van variabele beloning en maakt onderdeel uit van een groter plan om de hulpverlening sneller, beter en efficiënter te laten functioneren. Heeft u als manager (of voor de hulpverlening ver-antwoordelijke ambtenaar) interesse in een verdere uitleg, dan bent u bij deze uitgenodigd contact met mij op te nemen (e-mail: jeroen [AT] vanbaardwijk [PUNT] com). De kosten van mijn trainingen en presentaties verdient u in no-time terug.

Gerelateerde artikelen

Waarom de hulpverlening niet functioneert (1)
Waarom de hulpverlening niet functioneert (2)